4月23日，輝瑞中國(guó)發(fā)布聲明，在輝瑞服務(wù)了15年之后，輝瑞核心醫(yī)療大中華區(qū)總裁兼輝瑞中國(guó)國(guó)家經(jīng)理吳曉濱將離開輝瑞開始新的事業(yè)。據(jù)E藥經(jīng)理人了解，吳曉濱接下來將會(huì)創(chuàng)業(yè)。
現(xiàn)任輝瑞中國(guó)財(cái)務(wù)副總裁苗天祥將接替吳曉濱的職務(wù)，現(xiàn)任中國(guó)商務(wù)及多元化業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人吳鋒將被任命為輝瑞核心醫(yī)療中國(guó)負(fù)責(zé)人。有關(guān)任命將于2018年5月1日生效。苗天祥和吳鋒都是目前輝瑞中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員。吳曉濱將與苗天祥和吳鋒密切合作以保證順利交接。
“吳博士以專注和誠(chéng)信帶領(lǐng)輝瑞中國(guó)業(yè)務(wù)的發(fā)展，打造了優(yōu)秀的專業(yè)化組織，并建立了強(qiáng)有力的合規(guī)文化。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，輝瑞中國(guó)發(fā)展成中國(guó)最大的外資制藥公司之一，為中國(guó)的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)做出了杰出貢獻(xiàn)。通過與行業(yè)協(xié)會(huì)合作，吳博士積極參與塑造和影響外部環(huán)境以確保中國(guó)的患者能獲得高質(zhì)量的藥物和疫苗。他的激情、活力和精神影響了許多輝瑞的員工?！陛x瑞核心醫(yī)療集團(tuán)總裁黃瑋明表示。
“我們衷心感謝吳博士多年以來強(qiáng)有力和堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)，并祝他未來的事業(yè)一切順利——我們都將十分想念他。作為富有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，苗天祥和吳鋒將繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)并為輝瑞中國(guó)業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)?！秉S瑋明補(bǔ)充道。
苗天祥是公司內(nèi)部深受尊重的領(lǐng)導(dǎo)者。在輝瑞24年多的工作經(jīng)驗(yàn)讓他為大中華區(qū)總裁和國(guó)家經(jīng)理一職帶來豐富的經(jīng)驗(yàn)。
在輝瑞服務(wù)期間，苗天祥在動(dòng)物保健、生產(chǎn)制造和藥品業(yè)務(wù)等多個(gè)部門擔(dān)任過一系列職責(zé)日益重要的崗位。加入輝瑞前，他作為副教授任教于東北財(cái)經(jīng)大學(xué)。2014年他曾被評(píng)為“中國(guó)十大杰出CFO”之一。
吳鋒1998年加入輝瑞后擔(dān)任過一系列重要的職務(wù)，包括中國(guó)心腦血管業(yè)務(wù)、抗感染業(yè)務(wù)和商務(wù)運(yùn)營(yíng)部門的負(fù)責(zé)人等。在他領(lǐng)導(dǎo)下，相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，奠定了輝瑞在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位。吳鋒以其優(yōu)秀的業(yè)務(wù)敏銳度、執(zhí)行力、人才培養(yǎng)和創(chuàng)新力而受到認(rèn)可。
作為輝瑞核心醫(yī)療中國(guó)負(fù)責(zé)人，吳鋒將支持制定和發(fā)展中國(guó)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。他將向苗天祥匯報(bào)。
我在跨國(guó)藥企的歲月
本文來自2010年10月《E藥經(jīng)理人》雜志
這個(gè)世界公平嗎？
未雨綢繆者雖然贏得主動(dòng)、以最低的資源配置推動(dòng)歷史，但始終默默無聞。而那些力挽狂瀾者雖然背水一戰(zhàn)、耗盡資源，卻可能最終因?yàn)槠滹@示度高而旗幟飄揚(yáng)。
人們對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的期待之高，是要求你既未雨綢繆又力挽狂瀾。在輝瑞中國(guó)區(qū)總經(jīng)理任上一年的吳曉濱，經(jīng)歷了在拜耳13年的運(yùn)籌帷幄，在惠氏5年的勵(lì)精圖治，然后隨著輝瑞對(duì)惠氏的并購(gòu)而被推上了這家全球制藥之王中國(guó)區(qū)掌門人的位置。整合過程中的輝瑞需要一個(gè)具有國(guó)際視野，豐富的本土經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)凝聚力的職業(yè)經(jīng)理人來完成艱巨的整合工作。故事放在這個(gè)以挑戰(zhàn)為樂趣的中國(guó)本土第一位跨國(guó)藥企總經(jīng)理身上，肯定精彩！
但是，就像體育比賽中銀牌獲得者的幸福比不過銅牌獲得者一樣，期望是個(gè)危險(xiǎn)的東西。我們迫不及待地回放一下《醫(yī)藥經(jīng)理人》與他的對(duì)話，你馬上就明白了這個(gè)精彩故事創(chuàng)作的艱辛。
問：在你到任輝瑞之后，你花費(fèi)了多少時(shí)間來了解新輝瑞？
答：不能說是一下就了解了，我一直都在了解公司。
問：你現(xiàn)在壓力大嗎？
答：不能說沒有壓力，但我工作很愉快。
問：你覺得各個(gè)層級(jí)的員工對(duì)你的理念理解了多少？
答：不能說讓員工去理解，是我們共同在創(chuàng)造。
完了！這就是商學(xué)院課堂上一個(gè)現(xiàn)成的領(lǐng)導(dǎo)力案例，它可能十分實(shí)用但萬分無趣。盡管德魯克在評(píng)價(jià)斯隆自傳——第一個(gè)在大公司設(shè)計(jì)和實(shí)踐管理體系的經(jīng)典《我在通用汽車的歲月》時(shí)用“充滿樂趣”形容，而被斯隆嚴(yán)厲批評(píng)“經(jīng)理人的職業(yè)化是第一位的，管理是十分嚴(yán)肅的事情，不能以樂趣去誤導(dǎo)經(jīng)理人?！?/span>
商業(yè)雜志必須好看，就算他的回答滴水不漏，但只要我們能夠讀出這些回答背后的故事，就極其不簡(jiǎn)單。
管理即機(jī)制、系統(tǒng)、流程。吳曉濱坦言“我不認(rèn)為總裁應(yīng)該把自己打造成一個(gè)能者無敵的形象，公司上上下下離了他就沒法運(yùn)轉(zhuǎn)了。相反，我認(rèn)為總經(jīng)理就是要建立系統(tǒng)，發(fā)展員工各自的潛力和強(qiáng)項(xiàng)，把自己個(gè)人對(duì)公司的重要性逐漸降低，而讓他的手下一個(gè)比一個(gè)能干，一個(gè)比一個(gè)強(qiáng)?！?/span>
在采訪結(jié)束，攝影師拍照的時(shí)候，他打開辦公室的音響，騰格爾的《天堂》溢滿屋宇，空靈飄逸的歌聲中，閃光燈下他和著音樂揮手擊拍。此時(shí)，這位從小在部隊(duì)大院長(zhǎng)大，少年時(shí)期走南闖北，青年時(shí)期赴德國(guó)留學(xué)并獲得生物化學(xué)和藥理學(xué)博士學(xué)位的北方漢子，其內(nèi)心的豐富神寓于形。
吳曉濱強(qiáng)調(diào)，他反復(fù)與下屬溝通的內(nèi)容無非是在傳遞自己是一個(gè)普通人，他要做的就是公平地對(duì)待每一個(gè)人，給所有人機(jī)會(huì)發(fā)展。他說得最多的一句話是“生命如此短暫，我們需要把有限的精力投入到有價(jià)值有意義的事業(yè)中去。”他最愛自己的家人。
當(dāng)然，他在部下的眼里，最大的不普通是他旺盛的精力和一貫的從容。你從來看不到他表現(xiàn)出慌張和疲憊，這讓在他身邊的人都感到踏實(shí)。這也是所有優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的天性。吳曉濱或許很早就發(fā)現(xiàn)了自己這一點(diǎn)
。30歲時(shí)，他主動(dòng)放棄在獲得博士學(xué)位之后的深造機(jī)會(huì)，轉(zhuǎn)而做一名普通的醫(yī)藥代表。彼時(shí)，他應(yīng)該對(duì)自己有無限憧憬，但現(xiàn)實(shí)勝過想像之處就在于，他怎么也想不到自己在不到50歲時(shí)，就已經(jīng)在三家著名跨國(guó)藥企的中國(guó)區(qū)輪番掌舵，并且成績(jī)顯赫。
如果有一天，吳曉濱能夠出一部自傳，《我在跨國(guó)藥企的歲月》冀望是《醫(yī)藥經(jīng)理人》為此作的一篇序言。
1
兩個(gè)月速合
對(duì)中國(guó)區(qū)總經(jīng)理吳曉濱的任命是在輝瑞和惠氏宣布正式合并的同時(shí)公布的。
全球第一大制藥公司輝瑞與全球第十大制藥公司惠氏的聯(lián)姻沸沸揚(yáng)揚(yáng)地?zé)狒[了一年多的時(shí)間，這起制藥界10年來金額最大的超級(jí)并購(gòu)案才塵埃落定。外界對(duì)誰將出任中國(guó)區(qū)總經(jīng)理一度猜測(cè)頗多。
這是一個(gè)“意料之外、情理之中”的任命。
以輝瑞在多次并購(gòu)案中的強(qiáng)勢(shì)，最初很多人對(duì)這個(gè)消息大呼不解。輝瑞中國(guó)在制藥界無論從銷售額還是知名度上，都要比惠氏大得多。不過看看吳漂亮的職業(yè)經(jīng)歷和業(yè)績(jī)，這些人也承認(rèn)選擇吳曉濱確在情理之中：醫(yī)藥生物學(xué)的專業(yè)背景，干過市場(chǎng)和銷售；在拜耳任職期間，讓拜耳中國(guó)穩(wěn)居中國(guó)外資藥企前三，甚至在吳離職而總經(jīng)理空缺的一段時(shí)間內(nèi)依然增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁；5年的勵(lì)精圖治讓惠氏中國(guó)脫胎換骨，不但在營(yíng)養(yǎng)品領(lǐng)域保持領(lǐng)先，也快速崛起于疫苗等生物制藥領(lǐng)域，年平均增長(zhǎng)率超過40%！
前任輝瑞總經(jīng)理艾德為輝瑞服務(wù)30年光榮退休，而中國(guó)恰逢新醫(yī)改元年，兩大巨人公司合并之后的整合，不僅是業(yè)務(wù)上的，也是文化上的，更是心理上的。重任落在吳曉濱肩上。
“吳曉濱博士是一個(gè)十分稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，也是接力艾德先生、在已有基礎(chǔ)上繼續(xù)鞏固加強(qiáng)輝瑞的合適人選?！陛x瑞全球藥品集團(tuán)新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)部門的北亞區(qū)域總裁安高博在合并后第一次全體員工大會(huì)上這樣介紹吳曉濱。
吳曉濱的職位描述是負(fù)責(zé)這個(gè)龐大公司生物制藥業(yè)務(wù)在中國(guó)的日常運(yùn)營(yíng)以及負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)輝瑞在中國(guó)的其他各項(xiàng)業(yè)務(wù)，包括營(yíng)養(yǎng)品、健康藥物、動(dòng)物保健、膠囊、研發(fā)和生產(chǎn)。而他上任的第一個(gè)難題，就是整合兩家巨無霸公司。
到任的第一天，吳曉濱和輝瑞負(fù)責(zé)市場(chǎng)和銷售的高管們會(huì)面，了解公司各方面的情況。之后的一個(gè)月內(nèi)，吳曉濱游走于全國(guó)十幾個(gè)重點(diǎn)城市，與輝瑞一線的銷售人員見面，和每一位員工用力地握一下手，讓他們不記名地寫下自己最想知道的問題，然后認(rèn)真地有問必答，有一說一。
員工們?cè)谧疃痰臅r(shí)間內(nèi)感受到了他的熱情、親民的作風(fēng)，而且高興地表示終于可以不用英語向他們的總經(jīng)理提問了。
此時(shí)的吳曉濱很好地扮演了傾聽者的角色：在被任命為輝瑞中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的第一天開始，他就著手與公司所有管理層進(jìn)行一對(duì)一的溝通，讓每個(gè)人從自己的角度講講公司最需要做什么，最需要專注在哪些方面，站在部門或者整個(gè)公司的角度，應(yīng)該做什么、怎樣做。
在全球范圍內(nèi)，輝瑞和惠氏正面臨行業(yè)內(nèi)帶有普遍性的問題，他們一些銷量最可觀的產(chǎn)品，專利都即將到期。一般來說，兩家超級(jí)公司合并之后，都會(huì)裁員，以削減重疊的成本。何去何從，不知所以的情緒一度在蔓延。
時(shí)間是緊迫的。整合的時(shí)間越短，企業(yè)過渡的越平穩(wěn)，公司才能發(fā)揮出整合帶來的規(guī)模優(yōu)勢(shì)?！安荒苷f過了一個(gè)月，新公司開始運(yùn)作了，大家還什么也不知道。要盡快讓員工知道指標(biāo)是什么？新的架構(gòu)是什么？新的制度是什么？可利用的資源是什么……”
在不斷地溝通、采納各方面意見的過程中，集合了集體智慧的整合方案在吳曉濱腦海中逐步形成：改變過去一個(gè)銷售部、一個(gè)市場(chǎng)部的架構(gòu)，依據(jù)不同的產(chǎn)品線分別管理，建立6大事業(yè)部——基礎(chǔ)醫(yī)療一部、基礎(chǔ)醫(yī)療二部、特藥抗感染業(yè)務(wù)部、疫苗業(yè)務(wù)部、腫瘤業(yè)務(wù)部、商務(wù)及多元化業(yè)務(wù)事業(yè)部。對(duì)輝瑞和惠氏產(chǎn)品線中一些有競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品，從市場(chǎng)角度進(jìn)行更為細(xì)致地劃分，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短、有的放矢。
一線員工在幾乎沒有感受到太多變化的氛圍中進(jìn)入新角色。“如果要說有什么變化，那就是成本控制更好了，對(duì)于問題的反應(yīng)速度比以前更快了?！币晃会t(yī)藥代表如是說。
“整合進(jìn)展得非常好，速度比原來想象得快了很多?，F(xiàn)在整個(gè)公司的整合基本結(jié)束，在新的框架下開始運(yùn)作?！?nbsp;2009年12月初，一貫出言謹(jǐn)慎的吳曉濱對(duì)媒體做出了肯定的答復(fù)，并連連強(qiáng)調(diào)新輝瑞運(yùn)作得“非常好”。此時(shí)，離吳曉濱正式上任的10月16日還不到兩個(gè)月的時(shí)間。
2
一年加速度
當(dāng)然，相對(duì)于結(jié)構(gòu)上的綱性調(diào)整，人們更大的期望值在于，不單讓新公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)，還要在業(yè)務(wù)上有所發(fā)展。更重要的是，最大限度地在并購(gòu)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)各種資源科學(xué)、合理地配置，保證最佳的經(jīng)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，讓其在最短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入加速期。
吳曉濱化繁為簡(jiǎn)，讓“該干什么的人還干什么”， “讓適合的人出現(xiàn)在應(yīng)該出現(xiàn)的位置”。避免團(tuán)隊(duì)波動(dòng)，減少磨合成本。
“公司的管理層相當(dāng)穩(wěn)定，通過一年的磨合，沒有出現(xiàn)大的人事變動(dòng)，原輝瑞和惠氏的主要管理層還都在主要的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。6個(gè)事業(yè)部5個(gè)的總經(jīng)理是原來輝瑞的主管，而疫苗事業(yè)部由原惠氏主管出任，在營(yíng)養(yǎng)品和OTC部門基本都保持原來惠氏的人事結(jié)構(gòu)。新公司還對(duì)產(chǎn)生的空缺崗位進(jìn)行了內(nèi)部招聘，一大批有潛力的人才迅速得到提拔。”輝瑞企業(yè)溝通部總監(jiān)席慶介紹說。
吳曉濱要求管理層也要下基層，和所有的醫(yī)學(xué)信息業(yè)務(wù)專員一起跑醫(yī)院，拜訪醫(yī)生，拜訪客戶，而且是跨區(qū)域的，跨專業(yè)的，一個(gè)事業(yè)部的經(jīng)理，要去和其他事業(yè)部基層員工一起，要把了解到的情況寫成報(bào)告匯總，要對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題提出解決方案。并將之固定下來成為制度。
進(jìn)入2010年，輝瑞中國(guó)動(dòng)作頻頻，前所未有地加大了新產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)上市的力度，在一個(gè)月內(nèi)強(qiáng)勢(shì)推出了包括在全球處方藥市場(chǎng)暢銷藥物中排名第5位恩利在內(nèi)的3個(gè)重量級(jí)產(chǎn)品。輝瑞企業(yè)溝通部總監(jiān)席慶表示，到2018年，輝瑞還有近20個(gè)產(chǎn)品計(jì)劃進(jìn)入到中國(guó)市場(chǎng)?！斑@或許是所有在華外資藥企新產(chǎn)品在中國(guó)上市增長(zhǎng)最快的?！?/span>
此外，未受全球并購(gòu)裁員的影響，輝瑞在華的銷售團(tuán)隊(duì)還在不斷地增加，地域覆蓋程度在外企中也不斷領(lǐng)先。目前已經(jīng)覆蓋200多個(gè)城市，希望在未來幾年內(nèi)覆蓋到2000個(gè)城市（包括縣級(jí)市）。
“在整合的前提下，仍然實(shí)現(xiàn)了近30%的增長(zhǎng)率，總部對(duì)我們的整合速度感到很吃驚；我們自己覺得很滿意?！眳菚詾I對(duì)新輝瑞中國(guó)在華的發(fā)展前景充滿信心。
如今，吳曉濱已經(jīng)不再是在產(chǎn)品層面或業(yè)務(wù)層面簡(jiǎn)單構(gòu)思，而是放眼于中國(guó)醫(yī)療改革的大背景去著眼描繪新的戰(zhàn)略?！爸袊?guó)醫(yī)療改革的方向就是我們的戰(zhàn)略方向。我現(xiàn)在想的是利用輝瑞制藥在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍地位，做一些能夠?yàn)檎麄€(gè)中國(guó)人民健康、衛(wèi)生體制進(jìn)步有所裨益的項(xiàng)目?！北热缛绾卫幂x瑞在心血管研發(fā)方面的優(yōu)勢(shì)，讓中國(guó)的心血管疾病發(fā)病率降低的拐點(diǎn)提前。
3
從不喜歡開始
吳曉濱給自己重新選擇人生方向的時(shí)間是30歲那年。
當(dāng)時(shí)，他已經(jīng)收到了哈佛大學(xué)博士后的邀請(qǐng)。不過吳曉濱卻做了一個(gè)讓所有人都覺得不可思議的決定，不做科學(xué)家，放棄３０歲以前付出的努力、積累的經(jīng)驗(yàn)，一切從零開始。
吳曉濱1982年獲得公派留學(xué)德國(guó)的機(jī)會(huì)，并以最好的分?jǐn)?shù)在德國(guó)Ｋｏｎｓｔａｎｚ大學(xué)獲得生物化學(xué)本科和藥理學(xué)博士學(xué)位。當(dāng)時(shí)展現(xiàn)在他面前的是一條穩(wěn)妥的“科學(xué)家”之路。只需到美國(guó)去完成博士后工作，就能按部就班地回德國(guó)當(dāng)教授，然后“過一種中產(chǎn)階級(jí)生活，一眼就能看到退休”。
讓吳曉濱在實(shí)驗(yàn)室里做出到拜耳公司當(dāng)一名普通醫(yī)藥代表的職業(yè)決策是艱難的。當(dāng)時(shí)吳曉濱憑著中國(guó)人特有的吃苦耐勞和堅(jiān)強(qiáng)毅力，獲得了博士學(xué)位的最高分，這已經(jīng)被認(rèn)為是很了不起的成績(jī)。但他所在實(shí)驗(yàn)室剛來的一個(gè)女博士入校僅一年，就在《自然》雜志發(fā)表了兩篇文章。這件事給吳曉濱帶來的沖擊很大，他感到科學(xué)研究不是自己的興趣所在，也不是自己的強(qiáng)項(xiàng)，他需要尋找更適合自己的發(fā)展領(lǐng)域。
拜耳的面試官一樣搞不懂為什么一個(gè)即將做科學(xué)家的博士要來選擇做一名普通的醫(yī)藥代表。吳曉濱的這番話徹底感動(dòng)了對(duì)方：“做實(shí)驗(yàn)是我不感興趣的工作，但就是這樣一份我不喜歡的學(xué)業(yè)，我都可以堅(jiān)持做到優(yōu)秀，所以請(qǐng)你相信我，給我一份我喜歡的工作，我會(huì)做得更好，我喜歡到拜耳做一名醫(yī)藥代表?！?/span>
吳曉濱后來一直在給身邊的年輕人講：一定要做自己喜歡的工作，才可能做到卓越，否則只會(huì)是平凡。但是，不要一開始就以為自己要干什么，環(huán)境就能讓你干什么。要想想憑什么？所以，在心存理想的時(shí)候，你一定要腳踏實(shí)地，干好手頭所干的事，不管你喜歡不喜歡，都要把它做到極至。要給自己創(chuàng)造選擇的余地和條件，先把現(xiàn)在的工作做好。即使你不喜歡，你也要發(fā)掘出來它里面能讓你快樂的東西，一定有。
移樽就教、敬業(yè)樂群，到德國(guó)拜耳不到半年，吳曉濱就在１５００名業(yè)務(wù)員中脫穎而出，業(yè)績(jī)進(jìn)入前１０位。在做業(yè)務(wù)員的兩年多時(shí)間里，善于動(dòng)腦筋的吳曉濱細(xì)心收集、總結(jié)公司產(chǎn)品在臨床應(yīng)用方面的情況，寫了兩篇文章發(fā)表在專業(yè)醫(yī)學(xué)雜志上。此舉讓公司看到了這位年輕人的潛質(zhì)和造詣，遂把文章印成單行本發(fā)給全公司業(yè)務(wù)員人手一冊(cè)，并提拔吳曉濱擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理。
兩年后，吳曉濱主動(dòng)請(qǐng)纓回到中國(guó)，這同樣是一次大冒險(xiǎn)。他已經(jīng)在總部建立了良好的職業(yè)聲譽(yù)并取得了廣泛地信任，事業(yè)上的輝煌指日可待，而他要去的中國(guó)市場(chǎng)充滿不確定。他至今仍然十分感激并清晰地記得在臨別德國(guó)時(shí)，老板對(duì)他說的話：“在德國(guó)，時(shí)刻都有一個(gè)位置留給你?！?/span>
1996年，吳曉濱被派回中國(guó)，擔(dān)任拜耳醫(yī)藥保健有限公司（中國(guó)）的市場(chǎng)經(jīng)理。不過，那段時(shí)間卻成了吳曉濱職業(yè)生涯最痛苦的一段記憶。
現(xiàn)在反思自己當(dāng)時(shí)的困境，吳曉濱認(rèn)為還是略有些年輕氣盛。在國(guó)外工作多年，已經(jīng)習(xí)慣了人格平等、制度為上管理模式的他對(duì)于中國(guó)家長(zhǎng)式的管理風(fēng)格水土不服。
不過韌性十足的吳曉濱選擇的是堅(jiān)持，他改任生物產(chǎn)品部經(jīng)理，并做得風(fēng)聲水起。而他以后一直堅(jiān)持公平、公開、公正、透明的管理風(fēng)格，也與此有關(guān)。
此后，他歷任副總經(jīng)理、總經(jīng)理。從吳曉濱１９９９年全面負(fù)責(zé)銷售工作到離職，拜耳在華業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了近４倍。
吳曉濱對(duì)拜耳情深意長(zhǎng)，當(dāng)他把自己即將離開拜耳的消息告訴兩個(gè)兒子時(shí)，小兒子立刻到院子里用樹枝擺成了一個(gè)拜耳的標(biāo)志，問爸爸能不能同時(shí)做兩家公司的總經(jīng)理。大兒子則讓爸爸一定要把手機(jī)號(hào)碼告訴繼任者，遇到困難可以從上海飛回北京幫忙。在這兩個(gè)十多歲的孩子眼里，他們從小知道的公司只有拜耳。
孩子們哪里懂得，在父親看來，由于建立起了良好的制度和流程，他在拜耳已經(jīng)越來越難以遇到挑戰(zhàn)性的問題，完善的體系使他這個(gè)總經(jīng)理只需要被眾多下屬通知：我們的問題現(xiàn)在已經(jīng)解決了。
他需要新的挑戰(zhàn)！
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中國(guó)區(qū)與全球總部
2004年8月，吳曉濱臨危受命來到惠氏中國(guó)。他所面對(duì)的這家企業(yè)在國(guó)內(nèi)以奶粉聞名，藥物部當(dāng)時(shí)在中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)排名僅為140多位，與排名第10的企業(yè)有10億元人民幣的銷售差距。當(dāng)時(shí)外界認(rèn)為惠氏是看重了吳曉濱在中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)中的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，但他自己清楚，惠氏的業(yè)務(wù)與拜耳交叉點(diǎn)極少。他并不熟悉惠氏產(chǎn)品，尤其是營(yíng)養(yǎng)品與奶粉等。而惠氏在全球的強(qiáng)項(xiàng)—醫(yī)藥，在中國(guó)的業(yè)務(wù)相對(duì)較小。
但吳曉濱的判斷是，這些并不是最重要的，最重要的是你能否把人心聚在一起，把有能力的人組織起來?；菔袭a(chǎn)品并不落后，在全球排名前10，在中國(guó)市場(chǎng)暫時(shí)落后肯定是管理上出了問題。
正本清源、勵(lì)精圖治。兩年半后，在吳曉濱治理下的惠氏中國(guó)人員增長(zhǎng)30%，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)300%。市場(chǎng)還是同樣的市場(chǎng)，產(chǎn)品還是那些產(chǎn)品，人員還是原來的人員，不僅銷售收入和利潤(rùn)上去了，員工收入也大幅度提高了，總部對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的信心也增強(qiáng)了。
一直以來，中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人鮮有在跨國(guó)公司中做到高層的，不是他們不努力，也不是他們不能干，吳曉濱認(rèn)為關(guān)鍵是缺乏與各方的溝通能力和技巧。其實(shí)在德國(guó)攻讀博士學(xué)位的時(shí)候，吳曉濱就很容易融入不同的文化當(dāng)中。他認(rèn)為要做到這一點(diǎn)，最主要的就是溝通能力。
吳曉濱在德國(guó)住的大學(xué)宿舍，是一座舊兵營(yíng)改造的集體宿舍，類似于國(guó)內(nèi)的筒子樓。所有人像生活在一個(gè)大家庭里，大家輪流做飯、打掃衛(wèi)生，互助互愛。“不是所有人都可以入住噢，每一個(gè)新成員要有兩位老住戶推薦，要經(jīng)過所有住戶全體投票通過?！眳菚詾I是當(dāng)時(shí)獲準(zhǔn)入住的唯一亞洲人，因此他現(xiàn)在講起來還很得意。而在學(xué)校里一位有強(qiáng)烈排外傾向的德國(guó)學(xué)生最終還成為他的朋友，每次組織外出旅游的時(shí)候，他的車?yán)锟倳?huì)為中國(guó)吳留一個(gè)位子。
吳曉濱認(rèn)為，他在惠氏中國(guó)獲得成功的第一要素當(dāng)屬中國(guó)區(qū)與全球總部的有效溝通。這是所有在跨國(guó)企業(yè)地區(qū)市場(chǎng)做一把手面臨的首要挑戰(zhàn)，所謂本土化也無非是充分授權(quán)地區(qū)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)人在決策速度和治理方式上更貼近本土市場(chǎng)。這個(gè)問題吳曉濱視為自己工作的頭等大事。
為了讓總部增加對(duì)惠氏中國(guó)的關(guān)注，2005年吳曉濱上任不久，便特意飛往美國(guó)，精心準(zhǔn)備了一場(chǎng)中國(guó)報(bào)告會(huì)，全面介紹中國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化，介紹惠氏中國(guó)?？偛恳舱J(rèn)為這件事很有意義，積極支持。他們?cè)诳偛窟€設(shè)了一個(gè)倒計(jì)時(shí)提醒表。會(huì)議前一天，全球副總裁利用留言系統(tǒng)給總部每位同事留言“促銷”：來自中國(guó)的吳曉濱博士將于明日舉行中國(guó)情況報(bào)告會(huì)，請(qǐng)大家留出時(shí)間前往參加。開會(huì)時(shí)，報(bào)告廳爆棚，收效巨大。
吳曉濱在惠氏期間遇到的兩任亞太區(qū)總裁都性格鮮明，但他能和他們相處融洽，其基礎(chǔ)就在于他的坦誠(chéng)相見。比如，當(dāng)自己感到業(yè)績(jī)上吃力時(shí)，他會(huì)明明白白地告訴老板，這樣下去會(huì)有問題，現(xiàn)在可以采取哪些補(bǔ)救措施，但是絕對(duì)不會(huì)用壓貨的手段去欺騙總部。
當(dāng)年底業(yè)績(jī)非常好時(shí)，他會(huì)對(duì)老板說其實(shí)還可以把庫存再調(diào)低一些。因?yàn)榻衲陿I(yè)績(jī)很好，庫存調(diào)低可以給明年業(yè)績(jī)上漲留出空間，給明年打一個(gè)基礎(chǔ)，如此等等，開誠(chéng)布公。吳曉濱為何敢于這般跟老板直言？因?yàn)樽鳛閬喬貐^(qū)的主管，老板需要清楚了解每個(gè)國(guó)家的真實(shí)情況，以便做出正確地決策。吳曉濱對(duì)老板說，大家的利益是共同的，把底牌告訴你，就是希望能在一個(gè)更大的范圍內(nèi)去調(diào)控，有更大的回旋余地。
通過這樣的溝通，老板們逐漸清楚了吳曉濱的為人，并更為信任和重視他。每次惠氏全球的老板來中國(guó)，吳曉濱就讓他多聽聽來自中國(guó)基層員工的聲音。吃飯時(shí)吳曉濱從來不和老板單獨(dú)吃，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)陪著，老板旁邊坐的都是和他接觸比較少的人，吳曉濱的位置在角落里。
有兩個(gè)具體事例是他在惠氏期間為員工爭(zhēng)取利益與總部成功溝通的結(jié)果。一件事是要求打破惠氏全球統(tǒng)一的單次漲工資不得超過一定比例的規(guī)定。因?yàn)樵谥袊?guó)各級(jí)別之間的工資差異遠(yuǎn)比國(guó)外大，這樣的規(guī)定限制了惠氏提拔和留住內(nèi)部人才，反倒是從外面招聘的人能夠獲得高額工資。通過吳曉濱的據(jù)理力爭(zhēng)，最終不但這個(gè)問題在中國(guó)得以解決，還引起總部對(duì)于全球其他新興市場(chǎng)類似問題的重視。
另一件事是有關(guān)支持部門的獎(jiǎng)金。在惠氏的歷史上，財(cái)務(wù)、人事等支持部門按規(guī)定是沒有獎(jiǎng)金的。吳曉濱認(rèn)為這種規(guī)定嚴(yán)重影響了整個(gè)支持團(tuán)隊(duì)的工作動(dòng)力和士氣。當(dāng)他了解到惠氏中國(guó)關(guān)于給支持部門發(fā)獎(jiǎng)金的申請(qǐng)報(bào)告多次以“沒有先例”的理由被駁回時(shí)，他親自飛往總部游說。最終惠氏中國(guó)成為惠氏全球歷史上第一個(gè)向支持部門發(fā)獎(jiǎng)金的機(jī)構(gòu)。
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戰(zhàn)略遠(yuǎn)見
一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)人所須具備的素質(zhì)大致分為三大類：第一是要知道企業(yè)往什么方向去，要能很好地把握企業(yè)今后發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)，此為戰(zhàn)略性素質(zhì)；第二是要有帶隊(duì)伍的能力；第三是要有一定的自我管理的能力，有自知之明，能夠自我控制，在困難面前百折不撓。
吳曉濱在拜耳中國(guó)期間，公司業(yè)務(wù)從幾百萬美元增長(zhǎng)到兩億美元。很重要的一點(diǎn)是拜耳較早對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行大規(guī)模地投入，期間吳曉濱所作出的努力功不可沒。
上世紀(jì)90年代，當(dāng)時(shí)的中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)還處在預(yù)熱階段，很多跨國(guó)公司雖然看到了中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，但大多持謹(jǐn)慎策略，只設(shè)立辦事處，在華投資策略也是走一步看一步。讓總部及早看清中國(guó)市場(chǎng)的重要性并加大在中國(guó)的投資力度是吳曉濱當(dāng)時(shí)的重要任務(wù)。
“有些事情只有本地的人才會(huì)才會(huì)清晰地意識(shí)到，但是他們往往又缺乏和總部有效溝通的方法。”
既是本土化人才，又在拜耳總部工作多年的國(guó)際背景成為了吳曉濱獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。和其他醫(yī)藥公司相比，拜耳很早就轉(zhuǎn)變了思路，大力加快新藥在中國(guó)上市的速度，并且在華投資建廠，實(shí)現(xiàn)大部分藥品的本地生產(chǎn)，為拜耳日后在中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的不俗表現(xiàn)打下了基石。
2002年，吳曉濱在總部的簡(jiǎn)報(bào)上發(fā)現(xiàn)一種治療腎癌的新藥將進(jìn)行申報(bào)。這種藥物的作用機(jī)理同樣適用于肝癌的治療。然而和中國(guó)龐大的肝癌患者人群相比，總部沒有重視這個(gè)在國(guó)外屬于非多發(fā)病的領(lǐng)域，因此根本沒有考慮做肝癌的臨床測(cè)試。于是，吳曉濱和拜耳中國(guó)區(qū)醫(yī)學(xué)部、注冊(cè)部的同事連夜開始寫申請(qǐng)報(bào)告，闡述中國(guó)市場(chǎng)的潛力以及中國(guó)患者的需求。龐大的申請(qǐng)報(bào)告用電子郵件根本發(fā)不出去，第二天就刻成光盤快遞到總部，以便趕上申請(qǐng)的最后截止時(shí)間。
吳曉濱一向認(rèn)為只要是正確的事情就要堅(jiān)持。當(dāng)SFDA最終批準(zhǔn)這個(gè)新藥在華上市時(shí)，他已經(jīng)離開了工作13年的拜耳就職于惠氏。那一天他接到了十幾個(gè)來自拜耳各個(gè)部門老同事的電話，有的人甚至激動(dòng)地哭了。
在惠氏期間，總部對(duì)于吳曉濱 “勇于堅(jiān)持，善于溝通”的性格同樣充分理解。吳曉濱曾3次被邀請(qǐng)到總部管理層年會(huì)上演講。他抓住這些機(jī)會(huì)陳述中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力和中國(guó)區(qū)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀。
2008年3月，惠氏在中國(guó)蘇州工業(yè)園區(qū)投資20億人民幣建設(shè)全球最大的嬰幼兒配方奶粉生產(chǎn)基地；全球唯一的用于兩歲以下嬰幼兒的肺炎球菌疫苗“沛兒”也于2008年在中國(guó)上市，這些都是得益于吳曉濱初到惠氏時(shí)的一系列戰(zhàn)略規(guī)劃——處于奶粉市場(chǎng)領(lǐng)先地位的惠氏中國(guó)，要保持現(xiàn)有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)并擴(kuò)大市場(chǎng)份額；對(duì)于藥品業(yè)務(wù)，最重要的是加快新藥品種在華注冊(cè)和上市的步伐。
6
晚上睡得著
作為職業(yè)經(jīng)理人，吳曉濱對(duì)自己的要求是“晚上睡得著覺”?！叭俗顚氋F的是內(nèi)心的自由，而這種自由來源于不做任何虧心事。”所以，吳曉濱要求自己嚴(yán)格遵守道德情操，做一個(gè)誠(chéng)實(shí)的人。
在惠氏上任時(shí)，總部授權(quán)讓吳曉濱在中國(guó)找一位懂中文、懂中國(guó)市場(chǎng)的CFO。他對(duì)總部說不行，一定要從總部派CFO過來。
他需要的CFO要能滿足三個(gè)條件：首先，這個(gè)人要在總部有很好的影響力，充分熟悉總部的運(yùn)作系統(tǒng)，能和總部進(jìn)行很好地溝通，能夠幫助中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)獲得總部的信任。因?yàn)楫吘顾约菏切录尤牍镜?，總部?duì)自己的了解有限，信任總是需要時(shí)間積累的。所以在他的中國(guó)團(tuán)隊(duì)中一定要有一個(gè)總部熟悉、而且足夠信任的人。
其次，他還希望CFO是一個(gè)足夠“強(qiáng)勢(shì)”、能夠?qū)偛空f“不”的人。因?yàn)椴皇强偛克械闹噶罨蛘咭蠖己侠恚荒苋P照單接受，這不是他的性格，CFO也不能是這種性格。最后，CFO還能夠?qū)偛谜f“不”。很多企業(yè)犯錯(cuò)誤，就是總裁一個(gè)人的權(quán)力太大了，一個(gè)人說了算。CFO能夠站在專業(yè)角度對(duì)總裁說“不”，這是對(duì)總裁的保護(hù)，也是對(duì)企業(yè)最大的保護(hù)。
提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵在于將領(lǐng)導(dǎo)力切實(shí)地轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行力和在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力。就執(zhí)行力而言，發(fā)展一個(gè)企業(yè)，很多時(shí)候不在乎你是不是有個(gè)很好的想法，關(guān)鍵是有了好的想法之后，如何將你的想法在日常的工作細(xì)節(jié)中表現(xiàn)出來，這就和領(lǐng)導(dǎo)力有了很大關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者需要懂得如何去激勵(lì)員工做好日常工作中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，
他需要確保他的想法是被貫徹執(zhí)行的。
吳曉濱在初到惠氏召開的第一次全體高層會(huì)議上選擇了離席半小時(shí)，讓大家索性把所有想問又不敢問的話寫在白板上。其中不乏尖銳的問題：“你從拜耳到惠氏，會(huì)不會(huì)從原來公司帶人過來？”，“會(huì)不會(huì)新官上任三把火？”吳當(dāng)場(chǎng)回答：“只有任人唯賢”，“惠氏的問題不是三把火就能解決的?！?/span>
與此同時(shí)，吳曉濱也讓惠氏中國(guó)的員工了解了他的工作方式。上任第一天秘書交給他的一把總裁個(gè)人洗手間的鑰匙，被他拒絕了?！翱纯催€有哪個(gè)部門缺地方用？”。之后，洗手間被改造成了一個(gè)儲(chǔ)物室。而以前隱蔽在一個(gè)角落的總裁辦公室靠走廊的墻也被改造成了整扇大玻璃，每個(gè)從走廊經(jīng)過的人都能看到玻璃墻后面的“吳博士”。
發(fā)現(xiàn)管理不善是惠氏中國(guó)的癥結(jié)后，吳曉濱在公司內(nèi)加強(qiáng)了誠(chéng)信建設(shè)。以往業(yè)績(jī)不好的時(shí)候，虛報(bào)數(shù)字、弄虛作假的現(xiàn)象成風(fēng)，為了給總部“報(bào)喜”，明明市場(chǎng)上銷售不了，但是還不斷地出貨，采取各種措施讓經(jīng)銷商進(jìn)貨。這種做法已經(jīng)完全違背了商業(yè)規(guī)律。另外還有一些管理制度上的不完善，比如說個(gè)別人做假后還能多得獎(jiǎng)金，甚至還能獲得晉升，這不僅挫傷了誠(chéng)實(shí)員工的積極性，也嚴(yán)重助長(zhǎng)了不正之風(fēng)，浮夸之風(fēng)。吳曉濱上任后的第一件事就是請(qǐng)參與弄虛作假的人員離開公司，毫不手軟?！耙?yàn)樵谝粋€(gè)公司內(nèi)，如果大家互相欺騙，就會(huì)導(dǎo)致管理成本過高。沒有誠(chéng)信，大家就沒有合作的基礎(chǔ)?！?/span>
調(diào)整公司的管理層吳曉濱花費(fèi)了一年多的時(shí)間，非議和不滿自然少不了。吳曉濱的信條和行事原則是：讓所有人滿意是不可能的，必須堅(jiān)持公司的價(jià)值觀和準(zhǔn)則。
在前不久輝瑞中國(guó)的一次新員工培訓(xùn)大會(huì)上，吳曉濱到場(chǎng)講話，他首先請(qǐng)?jiān)趫?chǎng)的80后90后舉手，看到大家有些生疏，他自己先舉了手。他知道這些后生們不喜歡太多說教，他笑稱自己有自知之明。于是他開始提問，你們討厭什么？你們?yōu)槭裁磥磔x瑞？
有人回答：為了掙錢；有人回答：為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。
吳曉濱說自己是一定不會(huì)就憑這兩句回答去甄別一個(gè)人的潛質(zhì)的。在用人問題上，吳曉濱坦言，第一看重的是這個(gè)人的道德水準(zhǔn)和價(jià)值觀。第二看能力，把合適的人放在合適的位置上。對(duì)公司整體、對(duì)他個(gè)人都是有好處的。
在公司內(nèi)部，從全球總裁到下面的普通員工，吳曉濱一視同仁，平等地尊重每個(gè)人。但是對(duì)于品行不端或?qū)β殑?wù)不能勝任者，他換人時(shí)很干脆，拉得下臉，狠得下心。
對(duì)話吳曉濱
E：你認(rèn)為最理想的快樂是什么？
吳曉濱：和諧。
E：你最害怕的是什么？
吳曉濱：失去親人。
E：你自己哪個(gè)特點(diǎn)讓您覺得最痛恨？
吳曉濱：我覺得我沒有太痛恨的。
E：你最痛恨別人的什么特點(diǎn)？
吳曉濱：虛偽。
E：你使用最多的詞匯是什么？
吳曉濱：生命很短暫。
E：對(duì)你而言你覺得最奢侈的是什么？
吳曉濱：跟朋友在一塊兒，有很多很好的朋友，有很多志同道合的同事，大家一塊兒共同做事。
E：你最傷痛的事情？
吳曉濱：世界上還有很多的不平等，貧富差距太大。
E：您最愛的人是誰？
吳曉濱：我的家人。
E：何時(shí)是你生命中最快樂的時(shí)刻？
吳曉濱：有很多快樂的時(shí)刻，比如說，享受大自然。
E：你認(rèn)為你最大的成就是什么？
吳曉濱：還是一樣，就是說和我工作的同事，朋友們一塊兒做出有價(jià)值的，對(duì)其他人有價(jià)值，對(duì)社會(huì)有價(jià)值的事情。
E：如果能選擇的話，你希望什么能夠重現(xiàn)？
吳曉濱：我肯定不讀博士。
E：你最珍惜的財(cái)產(chǎn)是什么？
吳曉濱：跟我曾經(jīng)工作過的同事和我很多的朋友。
E：你最喜歡的職業(yè)是什么？
吳曉濱：銷售。
E：你最顯著的特點(diǎn)是什么？
吳曉濱：不計(jì)較小事。
E：你最喜歡男性身上的什么品質(zhì)？
吳曉濱：大氣。確切地說，我覺得世界非常美好。真的，世界非常美好，要看到光明的一面，沒有什么大不了的事。很多今天遇到的困難，從不同時(shí)間和空間去看，就不是問題。十年前過不去的那道坎，你現(xiàn)在再看看，當(dāng)時(shí)怎么那么傻啊，這點(diǎn)事，還煩惱半天，還放在心里。
